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避免战略“撞车”的五个问题  

2010-11-24 14:33:24|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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无容置疑,每一次市场调控都会导致市场竞争格局的变化。随之而来的,就是企业战略方向和战略行为的调整。通常情况下,保持企业发展战略的延续性和动态性是必要的——延续性是着眼于中长期市场趋势的确定性,以及企业品牌、文化等“血脉”需要传承;动态性是为了因应市场环境和内部资源、能力的变化。

但是,当市场变化已经成为常态时——事实上,调控从来就没有间断过——虽然进行战略调整是必要的,但如何规避战略雷同化,防止战略“撞车”,是必须认真思考的一个问题。因为常识告诉我们,当大家都准备驶离快车道或同时变道时,最容易发生相撞事故。最现实的例子就是商业地产。如果大家都想进入商业地产领域,要不了多久,这个市场就会成为“百慕大”。

战略雷同化始终是业界企业的一个顽疾!

导致战略雷同化的原因有三。第一,大家处于同一个市场环境中。房地产市场竞争格局的变化总离不开一个基本的前提:在这个市场上,有八万家具有法人主体资格的房地产企业。按照46.6%城市化率和城镇人口6.2亿计算,平均7750个城镇人口或两千多个城镇家庭就分摊一个房地产开发企业。如此庞大的市场群体处于同一市场环境中,行为趋同是难免的。第二,大家都用同一套战略理论(如竞争战略、蓝海战略、平衡计分卡等),用同样的分析工具(如SWOT分析、波特模型等),甚至战略制定者出自同一咨询机构或同一师门。第三,企业遇到的问题以及想到的破题方案具有相似性,问题无非是资金问题、人力资源问题、管理问题等,所采取的战略无非是资本运营战略、产品战略、品牌战略、资源整合战略等。

但是任何原因都不应成为战略雷同化的理由。将企业生存发展之大计系于雷同化战略上,本身是十分危险的。就像大家都做同一个梦,都干同一件事,真的是非常可怕的。如果大家都想到一块儿了,在道路上可能导致撞车,在球场上,可能导致对脚,最终非伤则亡。

如何避免战略“撞车”,有几个热点问题值得大家冷静思考。

1、两种模式——是越做越累,还是越做越轻松

万科前三个季度实现销售额692亿元,创下了同期业绩历史最高位,而且有较大可能实现全年950亿的销售目标。相信有不少把万科视为标杆的企业会为之振奋。但这些企业不知道是否意识到,万科能有如此骄人的业绩主要得益于两点:一是有标准化、可复制的产品,三是注重整体规模效益,不过高追求单个项目的利润率,而绝大多数万科的拥趸们在短时间内还很难做到这两点。最为值得警醒的是,万科这种“买地-卖房-再买地-再卖房”的开发模式实属越做越累的一种模式:为了业绩增长,今年完成四十个项目,就要再拿五十个项目;明年完成五十个项目,就要再拿六十个项目……,而且这种模式是建立在市场没有大波动的前提下。与之形成鲜明对比的是,万达的开发模式却是越做越轻松:现金流滚资产,资产越来越大,现金流越来越有保障。不出意外的话,今年万达的销售额可能会实现800亿元。或许是意识到了两种模式所引致的企业两种发展境界的不同,万科今年也开始进入商业地产了。

对中小企业来说,尽管项目数量较少,难以追求规模效益,但也可以越做越轻松。越做越轻松的方式有两种:一是建立标准化产品线,推行连锁、复制开发;二是开发、持有经营性商业物业。最忌讳的方式是,有三五个、七八个项目,但各个项目的物业类型、规模、形态等各不相同,企业总是在不熟悉的领域做不熟悉的产品。这种方式只能是越做越累。

2、商业地产——是摇钱树,还是滑铁卢

这是因为商业地产开发具有越做越轻松的特点,再加上人所共知的益处,例如可以抵押、可以转让、可以作为资产装入上市公司,再加上策划顾问机构的“煽风点火”,今年的房地产市场可谓是商业地产年。

不知道新介入商业地产的企业是如何测算的,根据兰德咨询对商业物业的投资价值测算,我们发现商业地产存在诸多隐忧:

(1)按照现在市场上商业物业的租售比,除非在北京、上海等一线城市,以及部分二线城市,绝大多数二三线城市的商业物业需要一、二十年才能收回投资。再考虑到还要每隔几年进行必要的硬件升级,还要剔除掉不菲的管理顾问费,回报期就更长了。近期,我们先后测算了西安、合肥两家企业的综合体项目的投资收益情况,结果很不乐观。

(2)散卖后放任业主或使用者自营的方式早已证明是失败之举(潘石屹的项目就是典型例子),而且散卖本身已经不是持有经营的概念了;整体租给沃尔玛、家乐福?具其内部人士透露,全国有成千上万家开发企业找他们!即便是租给他们,你能接受超低的租金吗?目前看来,商业物业的成功经营必须建立在企业有自营商业体系的基础上,再辅以紧密的商家联盟。作为商业物业开发成功标杆的万达,其实也是在走了一条曲折的道路后,才有了万千百货这个自营品牌。没有自营的连锁商业体系,如何支撑商业物业经营?

(3)我们更应该注意到,随之电子商务的发展,再加上出行难、停车难,网购的趋势其实越来越明显了,这就相应降低了对商业物业的需求。据说,LV、卡地亚等一线品牌也不得不开始接受网购了。这种逆转的趋势虽然不会很快道路,但无视这种趋势显然是缺乏前瞻性的战略思维。

除非企业现金流充裕,除非未来几年内可以成功上市(将商业资产装入上市公司相对于一次性销售给股东),否则还是谨慎介入商业地产为好。否则,非意愿地持有一些商业物业,可能会成为企业的滑铁卢。

最近,美国有一位著名经济学界告诫我们说,如果中国房地产市场不进行结构性调整,很有可能引发中国的金融危机,而危机的起爆点就是商业物业。

3、二三线城市——是主动布局,还是被动转战

很多企业的战略取向不是主动而为,而是不得已为之的。但事实上又往往是,开始时的不得已而为之在几年后又证明是正确的,于是被冠之以具有前瞻性战略思维。兹举两个例子。当初万科转战二三线城市不是因为先知先觉,而是因为有限的一线市场不能满足其追求规模效益,再加上在一线城市拿地有限。阳光100在十年前转战济南、天津等二线城市,是因为其资金实力也不足以在北京大规模拿地。华远地产现在转到长沙、青岛等城市,也是因为多年没在北京拿到地而不得已为之的。

很多企业面临着这样的战略选择:是上攻一线,还是转战二三线,甚至是下四线。这个问题很大,需要进行企业资源、能力分析,但首先要诚实地回答这个问题:是主动布局,还是被动转战?

通过对二三线城市竞争格局及市场占有率课题研究,我们发现许多二三线城市的房地产市场竞争已很激烈了,因为大多数一线企业已经完成了二三线城市的布局——在长沙、济南、合肥、长春等城市,万科、中海、保利、绿地、绿城、恒大等都在面对面的竞争——市场几乎呈现了对半,至少是三三制的格局:一线企业占一半或三分之一,本地企业占一半或本地领先企业占三分之一,90%左右的小企业占三分之一。在如此格局下,再强势进入二三线城市的难度已经比较大了。再说,企业的运营管控能力、产品复制能力能支撑吗?

尽管一线城市巨头云集,但房价高、利润高,而且几乎不用担心销售问题。至少,在可预见的未来几年内,这种状况不会改变。现在一线城市的主要问题是土地供应量有限,几乎不可能落到中小企业手中,所以很多企业不得不转战二三线城市。另一个不容忽视的客观事实是,企业只有进入一线城市,才能博取专业媒体和全国性财经媒体的关注,才越来越塑造企业品牌,进入一线企业之列。

对处于二三线的中小企业来说,如果不能进入一线城市,建议企业重点关注四线城市。近些年来,我国县域经济发展速度很快,而且县域城市正处于城镇化的初期,当期政府对城镇化建设的欲望很强,再加上税收、就业等可持续发展诉求,携着在二三线城市不算领先但在四线城市却领先的理念、产品进军广阔的四线城市,定能开拓出企业发展的新天地。

是上攻一线,还是转战二三线、下四线,关键是要在战略导向下进行主动布局,因此要明确解答包括但不限于以下几个问题:

——是否要采取“双线”战略(一方面要稳固、做大企业所在地的根据地,一方面转战其它市场);

——先进入哪些城市,再进入哪些城市,速度、节奏是什么;

——选择异地城市的标准是什么;

——有领先、成熟、可连锁开发、可打动当地政府的产品或产品线吗;

——企业的管理模式、人力资源状况如何支持新战线需求……

简而言之,转战新城市要明确四个选择:城市选择、区位选择、产品选择、管理模式选择。如果没有成熟、领先的产品模式,没有高效的管理模式,仅凭以关系为导向的热情,为了走出去而走出去,结果是难以预料的。

4、项目组合——既要利润,又要现金流

多项目同时开发阶段,企业一定要做好平衡和组合工作。所谓平衡,就是要协调好不同项目的比例:一是长线项目和短线项目的比例,二是本地项目和异地项目的比例,三是销售项目和持有性项目的比例。所谓组合,就是要匹配好不同项目的现金流,既要有长线、高利润项目,也要有短线、以供应现金流为主的项目。

现今还有很多企业没有意识到项目组合的重要性。例如有的企业只做短平快项目,结果是虽然越做越多,但也越来越累;有的企业抓住一个项目,就要利润最大化,结果是开发销售周期太长,反而平均年利率很少。

中型房地产企业最好对两类项目进行组合,我们称之为M+N组合模式:M是指长线、大盘项目,如一二三级联动项目,开发周期可能5-10年,前提需要大量投入,但随着地价和房价的上涨,项目利润十分可观;N是指以贡献现金流为主的短平快项目,即获得熟地后,开发畅销产品(未必是领先的创新产品),2-4年就能结案的项目。至于两类项目的具体数量,要根据企业资源和能力状况。例如,M类项目有一两个,N类项目有五六个,要能够支撑M类项目的前期投入。如果N类项目属于标准化产品线,能够实现复制、连锁开发,就更好了。据测算,标准化开发至少可以缩短10%的开发周期,开发成本、管理费用、财务费用等会大幅度下降,项目净利率会提高5%左右。

目前,一线企业大都有成熟的产品线,项目组合方式也比较合理。例如,万科有比较成熟的四个标准化产品线,另外还有一些特色、创新项目。绿城的产品线更是做到了全业态覆盖,在开发销售短线项目的同时,也开发、持有了大量的酒店、写字楼物业。万达有两条产品线,一类是第三代商业物业项目,一类是高档住区项目。这些企业的项目组合方式具有共同的特点:多条标准化产品线+多个试点性创新项目。

5、把握规律——要优雅,不要拧巴

如果仔细观察,你会发现好多房地产企业的开发节奏总是很拧巴——地价高的时候买地,市场调控的时候卖房——总是与市场波动周期相悖,所以很累,很痛苦。

如何在逆市下破局,把握、运用好市场反周期规律是关键。

众所周知,与资本市场类似,房地产市场也具有较明显的周期波动规律。在正常周期规律下,企业拿地、售房的节奏都是“随波逐流”,显然难以取得超预期的高利润率,除非是操盘能力及成本控制能力超过竞争者。但如果运用好反周期规律,就可能很容易实现。

在经济学中,反周期(Counter-Cyclical)是指经济周期中产出、收入和就业等经济变量与经济波动状况成相反方向的变动,表现为这些变量在衰退中上升而在复苏中下降。货币政策基本就是反周期调节政策。简单地说,房地产企业运用反周期规律就是要“逆市场风向行事”,也就是企业的战略行为要与市场波动规律相呼应,尽可能地做到逆市拿地,旺市买房。

房地产开发的至高境界其实就是把握好两个节奏。一是企业发展的节奏,二是项目开发销售的节奏。前者属于战略行为,要运用好反周期规律,反映的是企业市场把控能力;后者属于操盘行为,反映的是企业操盘能力。

实践证明,能否运用好反周期规律,某种程度上决定了企业竞争优势及发展潜力。中海地产(0688.hk)就是一家擅长运用反周期规律的标杆企业。凭借在香港房地产市场中近二十年的历练(1992年8月公司在香港联合交易所上市),在内地房地产市场上,中海地产公司除了具有超过一般企业的工程管理能力、成本控制能力外,更是具有其他企业难以企及的反周期能力。突出表现在,其几次拿地高峰都基本与企业战略规划相吻合,并规避了地价高企的时期。相反,在同一市场时期,万科却多次“踏空”:先是对市场判断有误,抛出了“拐点论”,错失了市场销售良机;接着是悲观地放大了金融危机的影响,错失了2008年三季度的拿地最好时机;随后又减少了2009年的开竣工计划,以至于到下半年的销售高峰时,几乎无货可卖。可见,反周期对企业发展影响之大。除了反周期能力差异导致此消彼长外,更为重要的是,两家企业的盈利能力也相差巨大:中海地产的净利率几乎是万科3倍。可见,成功运用好反周期规律对企业盈利状况的贡献之大。今年,万科终于醒悟过来了,一方面快速销售、去存货,一方面大举拿地,这才是反周期的明智之举。

在政府有关部门不断加大市场调控力度的大势下,运用反周期规律,尽可能地做到逆市拿地、旺市买房,无疑是在逆市中拓展企业战略发展空间、获得持久竞争优势的重要战略行为。事实上,也必能开辟出一片新天地。

正如股市不好时,也有能赚钱的股票一样,在市场有较大波动时,同样也有表现良好的企业。事实证明,每一次市场波动,都能为优秀企业腾挪出更大的发展空间,关键是企业要尽快适应市场变化,特别是在“十一五”和“十二五”相交之际,尽快梳理和调整企业的发展战略是十分必要的。

在研究、制定新的发展规划时,有些企业想得过于简单,将主要领导人的构想和会议精神当作战略了;而有的企业又想得过于复杂,所制订的战略规划有厚厚一大本。其实战略规划没必要多么复杂,但关键是要正确。当然,在危机面前,保持冷静、平和的心态是最重要的。


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